Toata motivatia vine din interior, indiferent daca este declansata de recompense sau eforturi care imbunatatesc imaginea de sine sau pur si simplu provin din activitati motivante intrinsec in care ne angajam fara recompensa, in afara de placerea pe care aceste activitati ne-o aduc.

Realizarea acestui lucru face ca tema motivatiei angajatilor sa fie destul de descurajanta pentru manageri, lideri si profesionisti in resurse umane.

Dar organizatiile care ofera membrilor lor o munca semnificativa si atragatoare nu numai ca contribuie la cresterea liniei lor de baza, dar creeaza si un sentiment de vitalitate si implinire care ecoua in culturile lor organizationale si in viata personala a angajatilor lor.

In contextul muncii, o intelegere a motivatiei poate fi aplicata pentru a imbunatati productivitatea si satisfactia angajatilor, pentru a ajuta la stabilirea obiectivelor individuale si organizationale, pentru a pune stresul in perspectiva si pentru a structura locurile de munca astfel incat sa ofere niveluri optime de provocare, control, varietate si colaborare.

Acest articol demitizeaza intelegerea motivatiei la locul de munca si prezinta concluziile recente in comportamentul organizational care s-au dovedit a contribui pozitiv la practicile de imbunatatire a motivatiei si a vietii profesionale.

Inainte de a continua, ne-am gandit ca v-ar placea sa descarcati gratuit cele trei exercitii de realizare a obiectivelor noastre . Aceste exercitii detaliate, bazate pe stiinta, va vor ajuta pe dvs. sau clientii dvs. sa creati obiective actionabile si sa stapaniti tehnici pentru a crea schimbari de comportament de durata.

Motivatia la locul de munca

Motivatia la locul de munca a fost inteleasa in mod traditional in termeni de recompense extrinseci, fie sub forma de compensatii, beneficii, avantaje, premii sau progres in cariera.

Cu economia cunoasterii in evolutie rapida de astazi, motivatia necesita mai mult decat o abordare cu bataie si morcov. Cercetarile arata ca inovatia si creativitatea, cruciale pentru generarea de idei noi si o productivitate mai mare, sunt adesea inabusite atunci cand sunt introduse recompense extrinseci.

Daniel Pink, in cartea sa Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us, explica aspectul complicat al recompenselor externe si sustine ca sunt ca niste medicamente in care doze mai frecvente sunt necesare din ce in ce mai des. Recompensele pot semnala adesea ca activitatea nu este de dorit.

Activitatile interesante si provocatoare sunt adesea pline de satisfactii in sine. Recompensele tind sa se concentreze si sa restranga atentia si sa functioneze bine numai daca sporesc capacitatea de a face ceva intrinsec valoros. Motivatia extrinseca este cea mai buna atunci cand este utilizata pentru a motiva angajatii sa desfasoare activitati algoritmice, dar poate fi daunatoare pentru eforturile creative.

Anticiparea recompenselor poate afecta, de asemenea, judecata si poate provoca un comportament de cautare a riscurilor, deoarece activeaza dopamina. Nu observam solutii periferice si pe termen lung atunci cand sunt oferite recompense imediate. Studiile au aratat ca oamenii vor alege adesea drumul scazut atunci cand urmaresc recompense, deoarece comportamentul de dependenta este concentrat pe termen scurt, iar unii pot opta pentru o victorie rapida.

Pink avertizeaza ca maretia si miopia sunt incompatibile si ca in curand vor urma sapte defecte mortale de recompense. El a constatat ca anticiparea recompenselor are adesea consecinte nedorite si tinde sa:

Stingeti motivatia intrinseca
Reduceti performanta
Incurajeaza inselaciunea
Scade creativitatea
Scoateti un comportament bun
Deveniti dependenti

Promovarea gandirii pe termen scurt

Rozul sugereaza ca ar trebui sa recompensam doar sarcinile de rutina pentru a stimula motivatia si a oferi motive si sa recunoastem ca unele activitati sunt plictisitoare si permit oamenilor sa-si duca la bun sfarsit sarcina. Atunci cand sporim varietatea si oportunitatile de stapanire la locul de munca, sporim motivatia.

Recompensele trebuie acordate numai dupa ce sarcina este finalizata, de preferinta ca surpriza, variaza ca frecventa si alterneaza intre recompense tangibile si laude. Furnizarea de informatii si feedback semnificativ si specific despre efort (nu persoana) a fost, de asemenea, gasit mai eficient decat recompensele materiale pentru cresterea motivatiei.

Teoriile motivatiei in comportamentul organizational

De-a lungul anilor, au fost propuse zeci de teorii ale motivatiei, iar unele au fost dezvoltate avand in vedere productivitatea la locul de munca.

In bine sau in rau, ele au modelat peisajul intelegerii noastre despre comportamentul organizational si au modelat abordarile noastre asupra motivatiei angajatilor. Discutam aici cateva dintre cele mai frecvent aplicate teorii ale motivatiei in comportamentul organizational.

Teoria cu doi factori a lui Hertzberg

Teoria motivatiei cu doi factori a lui Frederick Herzberg, cunoscuta si sub numele de teoria cu doi factori sau teoria motivatiei-igiena, a fost rezultatul unui studiu din anii 1950 care a analizat raspunsurile a 200 de contabili si ingineri care au fost intrebati despre sentimentele lor pozitive si negative cu privire la munca. Herzberg a concluzionat ca doi factori majori influenteaza motivatia angajatilor si satisfactia fata de locul de munca:

Factori motivati care ii pot motiva pe angajati sa lucreze mai mult si sa duca la satisfactia la locul de munca, care include experiente de implicare mai mare si placere in munca, sentimente de recunoastere si un sentiment de progres in cariera.

Factori de igiena care pot duce la insatisfactie si lipsa de motivatie daca sunt absenti, cum ar fi compensarea adecvata, politicile eficiente ale companiei, beneficiile complete sau relatiile bune cu managerii si colegii de munca.

Herzberg a sustinut ca, desi factorii motivatori si de igiena influenteaza motivatia, acestia par sa functioneze in mod independent unul de celalalt. El a constatat ca factorii motivatori au crescut satisfactia si motivatia angajatilor, dar absenta acestor factori nu a provocat neaparat nemultumire.

La fel, prezenta factorilor de igiena nu pare sa creasca satisfactia si motivatia, dar absenta lor a cauzat o crestere a nemultumirii. Este discutabil daca teoria sa ar fi valabila astazi in afara industriilor cu guler albastru, in special in cazul mileniilor care, potrivit studiilor recente, ar cauta o munca si o crestere semnificative.

LEAVE A REPLY

Please enter your comment!
Please enter your name here